CLOSE

株式会社リクルートマネジメントソリューションズの働き方改革事例

「個と組織を共に生かす」働き方改革を目指して

投稿日:2020-11-16

株式会社リクルートマネジメントソリューションズが取り組んだ事

  • 働き方改革で何を実現させたいのか明確にする
  • 「花びらセッション」で社会体験の充実を促す
  • 現場の管理職を孤立させないサポート体制
  • 会社規模

    563人

  • 業種

    その他

  • 対象職種

    全社員

経営や人材課題のコンサルティングを手掛けるリクルートマネジメントソリューションズでは、長らく人事制度やテレワーク制度、オフィス改革などに取り組み、2016年からは働き方改革に力を入れてきました。独自の「花びらセッション」や社内発信機会の増加、上司向けワークショップなど働き方改革の具体策や課題、重点ポイント、そしてwithコロナ時代の働き方についてお話を伺いました。

多様性を問う社長の一言をきっかけに改革が始動

まずはじめに、働き方改革に取り組んだきっかけから教えていただけますか。

当社では人事制度やテレワーク制度、オフィス改革、そして働き方改革などいくつかのプロジェクトを7年以上継続して取り組んできました。
まず2013年に「プロフェッショナルとしての成長」を旗じるしに、専門性を高めて実力をつけ、長く活躍できる人になることを目標に人事制度の全面改訂を行い、あわせてテレワーク制度を導入しました。
育児・介護中社員の福利厚生としてテレワークを始める企業も多いですが、当社では導入段階から目的を個人と組織の生産性向上とし、原則全社員を対象にテレワークを推奨してきました(スタート時は、自律的に業務を推進できる職責以上の社員が対象)。

それは社長からの指示で?

いわゆる働き方改革に関しては、社長からの問いかけが直接のきっかけですね。
ある時、「当社には色々な社員がいるが、多様な人達を生かすとはどんな状態なのだろう?」と尋ねられたんです。
「個と組織を生かす」をブランドスローガンとしている当社として、さまざまな個人と組織の両方がともに生きる状態を模索しながら作っていきたい、と。
これを機に2016年から全社プロジェクトとして「多様な人材を生かすマネジメントの構築と浸透」、いわゆる働き方改革がスタートしました。
立花則子様
改革のプロジェクトリーダーを担った経営企画部人事グループ立花則子氏

ではトップダウンで取り組みがスタートしたんですね。

そうですね。プロジェクトオーナーは1年目が経営企画部長、2年目は社長。そして私がプロジェクトリーダーという組織でした。

その経験を元に、働き方改革関連の講演を数多くされているとか。

はい。色々な所で講演をしますが、質疑応答では、聞きに来られた方の多くが「働き方改革はとてもしんどい」と仰います。
しんどい要因の1つめはトップがコミットしてくれないこと。
2つめは働き方改革自体に表立った反対はしないのに、実際の現場は動いてくれないことに悩む方が多いですね。

1年をかけ、改革の先に目指す姿を議論

確かに、経営陣から現場に広まっていくところでギャップが生まれがちです。

当社でも、この取り組みを部長陣が集まる場で話した時、介護・育児中社員など特定の社員だけではなく全社員が対象なんだと理解してもらうのに時間がかかりました。
また、プロジェクトメンバーからは、労働時間が短くなることは社員にとってはうれしいことだが、会社にとっての良いことは何なのだろうという意見も出ました。プロジェクトメンバーで議論を重ね、働き方改革の目的を「社員たちが豊かな社会経験を積むことでお客様に新たな価値を還元することを目指そう」と置き、ようやく方向性が定まりました。プロジェクト開始から1年を経て、ようやく目指す姿を明文化できました。
働き方改革の目的
一年をかけて働き方改革の真の目的を明確に定め、社内へ広報した。

しっかり目的を決めるのが肝心なんですね。

そうですね。働き方改革が上手くいくかどうかは、目的を定める段階で8割がた決まるような気がします。
働き方改革は、多くの社員を対象とするので、その影響範囲が広く、コストもかかりますし、取り組みも大掛かりになります。また、これまでの仕事の進め方や組織・個人の慣性を変えることにもつながります。
だからこそ、何故やるのか?どうなりたくてやっているのか?実現したら何が嬉しいのか?などの前提をしっかり置くのが大事なのだと思います。

一番大変だった点はどんな事でしたか?

やはり目的や前提を決める最初の一年がとても大変でした。その後、取り組みを走らせていく段階では、社内がお祭りみたいにノッてくれて。だから2年目以降は、そこまでの苦労なく楽しかったですね。

具体的な施策を決めるのにはアンケートをとったり?

いいえ。アンケートはとりませんでした。アンケートで実態を把握するというのは魅力的な手法ですが、さまざまな意見が出てくるものですし、アンケートをとった以上は回答義務が発生します。出てきた「不」をプロジェクトが解決するのではなく、現場の「不」は現場で自分たちで解決できるように権限移譲しようと考えていたので、アンケートは行いませんでした。
プロジェクト2年目以降は現場に決済を委ねていきました。一日30分労働時間短縮「SMART30運動」を進めるために各部署で何をしたいのかを考え、さまざまな取り組みが生まれました。例えば、労働時間を30分短縮することで生まれた時間どのようなことをしたいかを問う「花びらセッション」も、各現場での取り組みの中から自発的に生まれたものです。
花びらセッション
社会体験の充実が顧客への新たな価値提供に繋がるとはいえ、何をすればいいか迷うもの。そこで、花びらモデル図を用いて自分の大事にしたいことやチャレンジしたいことを明らかにし、働き方改革に主体的に取り組むきっかけ作りに役立てた。

現場にはどんな伝え方をしましたか?

業務改革の大まかなカテゴリーだけは最初に提示して、具体策は部門ごとに決めてください、と。
ただ、どこまでメスを入れていいか分からないのが現場の正直な所だと思うんです。例えば、この業務をやめたら時短になるけれど本当にやめて良いのか迷いますよね?
そんな時には、顧客業務であっても過剰な品質や量は見直していいよ、と会社側がフェアウェイを分かりやすく示すことが大事。そこで以下のような指針を提示しました。
働き方改革の指針
そして、自分達だけで決められない、組織を超える取り組みの判断についても会社側に声を上げてもらい、スピーディーに決裁するよう心掛けました。

社内イントラを活用し、全社を巻き込む

分かりやすい方針があったから現場主導で進められたのでしょうね。

そうそう! あとは、良い取り組みを社内イントラで取り上げて、クローズアップすることも心掛けました。
着手が出遅れていたある支社がついにオフィス改革をやり遂げたと聞けば、わざわざ現地まで取材に行き記事にして素晴らしい!と褒めたたえる。色々なネタを各所から集めては全社に向けて紹介しましたね。
社内イントラ
地方拠点にも直接出向いて取材し記事にした。「みんな猫の手も借りたい程、忙しいよね」とねぎらう気持ちで取材協力者に”猫の手形”の特製焼き菓子をプレゼントするなど遊び心も。

社内発信に猫のキャラクターがあったりして可愛らしいですね!

そのキャラクターは社内のデザイナーに頼んで描いてもらったんですよ。そのデザイナーの名前も画伯として社内報で紹介しながら(笑)。
とにかく社員を巻き込むことを意識しました。そういうこともあって一連の取り組みに対して徐々に社員達がノッてきてくれたように思います。

情報開示と事前準備で会議を効率化

現場では具体的にはどんな工夫があったのでしょうか?

1時間だった定例会議を、15分短縮して毎回45分で終わらせるようにした部門がありました。
1時間あると議題が済んでも何となく1時間話しちゃうんですよね。でも強制的に短くしたら、進行や構成をわざわざ変えるまでもなく45分で終われるようになったのだとか。

制限時間ありきでやってみたら意外とできちゃったわけですね。

今でこそweb会議が普及していますが、当社では2013年から経営会議の参加者のうち必ず一人はリモート参加するように決めて運営してきました。
そもそも全社的にノーツDB(以下、ノーツ)を使いこなす文化が定着しているんです。
毎週経営会議があるのですが、ノーツに半期分の会議日程とアジェンダをあらかじめ入力してしまいます。
そして会議の日が近づいたら、事前にアジェンダや資料を全てノーツにアップ。参加者は事前に全て読み、賛否とその理由をコメントして参加します。
ここまで事前準備が済んでいるから、会議当日は沢山の起案を一気に議論できます。そして、決定事項は同じくノーツで全社に開示するので浸透も早く効率的です。経営会議以外でも、社内の定例会議は同じようなフォーマットとルールで進行しているものが多いんです。こんなバックグラウンドがあるのも、スムーズにテレワークに移行できた要因のひとつかと思います。

すごい!無駄がない会議になりそうですね。

そういう意味では、現場にいなくても仕事が進められる仕組みがあらかじめできていました。
情報開示の風土がない会社は、会議ひとつとっても大変かもしれません。

テレワーク下での新人教育について

在宅勤務中、新人教育はどうしていましたか?

4月に9名新卒入社して、入社から2週間ほどでテレワークに切り替わりましたが、今の新人はネットに抵抗感がないので、こちらが心配するまでもなく日々適応していったようです。
例えば、作業画面をお互いに見せながら仕事しよう、とか始業前30分くらいはオンラインでコミュニケーションとろうとか、人事のサポートに加え、自分達でも工夫しながら仕事している様子でした。

他部署とのコミュニケーションがリモートでは難しいように思います。

グループをまたいだブラザー/シスター制度があり、現場の育成担当が新人に必ず付くので一定の交流はありますし、下期以降は人事と新人との月例会に他部署の先輩社員を呼んで交流の機会を設ける予定でいます。

中途社員に人事から何かバックアップしたことはありますか?

入社後1年間は定期的に人事がオンボーディングの場を設けて横の繋がりを担保するとか、不満を共有して解消するなどの動きは元々やっていました。
ただ、入社直後からオンラインですので、仕事を進めることはできても自分が本当に成長しているのかが不安になったり、社内ネットワークが限定的になることへの不安の声も聴いています。同時期に入社した人たちを集めた場を通して、人事が不安を聞き、その場で解消したり、職場へとつないだり、現場と協力してサポートしています。

増加する上司の負担をしっかりサポート

リモートでは、上司と部下とのコミュニケーションも課題になりがちです。

そうですね。目の前にメンバーがいない状態でマネジメントしなければならない管理職の負担は少なくありません。

マネジメント層向けの施策はしていますか?

施策のひとつとして、テレワーク下でのマネジメントをテーマにしたワークショップを開きました。
一番見えにくくなる労働時間管理について、メンバーからの質問にどう答えるか、人事が想定事例集を用意してグループディスカッションするなど、さまざまなやり方で支援しています。
また、気になるメンバーがいれば人事に声を掛けたり、逆に人事から現場に声を掛けてサポートしてもらったりする動きは今までよりも注力しています。
労働時間に関するケーススタディ
労働時間に関する上司と部下のケーススタディの一例

リモートだと労働時間が伸びてしまう社員もいるのでは?

人事制度にも関わる話ですが、当社では労働時間ではなく、半期ごとに設定した目標に対する成果とプロセスで評価を行います。
また、仕事の話からプライベートの話までざっくばらんに共有できるグループ会や1on1が毎週あるので、部下の仕事や心理状態の把握ができ、長時間労働のリスク回避はそこでもできていると思います。

それでも長時間労働の懸念があれば、個別対応するわけですね。

ベテラン層は自律的に仕事を組み立てコントロールすることができますが、社歴が浅い人たちはまだセルフコントロールは難しい人も多いものです。そこは上司や先輩の介入が必要になります。介入タイミングをはかる一つの手段としてタイムマネジメントがあると考えています。
労働時間はPCの起動/停止を始業/終業と見なして自動打刻するのに加えて、実働時間を申請してもらいます。また、無申告で22時以降に仕事しているのが発覚すると人事からチェックが入ります。更に、週に一度は上司が勤怠データをチェックするので、そこで気になる所があれば「どうしたの?」ってやり取りがおのずと発生する流れになっています。

労務管理の件もテレワークで課題になりがちです。

他社の人事の方からテレワークに関する質問を受ける際に、一番聞かれるのが「本当に働いてるかどうかは、どのように確認してるのか?」ということです。「カメラでも付けてるんですか?!」と聞かれたこともありますが、つけてませんし、そんなの見ないですよね(苦笑)!
綺麗ごとに聞こえるかもしれませんが、そのようなことはあまり心配していません。無駄な時間の使い方をしていれば、半年後に思った成果が出せていないことに自分で気づくだろうと思います。

働いた時間ではなく成果で評価する、と。

はい。成果を生み出すためには、テレワークかどうかよりも、上司の関わり方が大切です。目標を決めてから評価するタイミングまで上司が放置していては難しいですね。
目標を決めたら、プロセスの共有と困りごとの解消をするために毎週1on1を行っている組織が多いですね。
マネージャーの役割は、メンバー全員の目標を達成させること。だから、メンバーは困っていることは全部マネージャーに相談してよいと上司も人事も伝えていますし、何でも言える風土が根付いていると思います。

ABWを取り入れた働きやすいオフィス

2017年にオフィス移転されたそうですが、どんな特色がありますか?

以前のビルが手狭になって移転が決まり、そこから1年をかけて移転プロジェクトに取り組みました。そこで、当時の総務が主幹となり、移転を機にABW型のオフィスに変えることになりました。
職種ごと一日の働き方のモデルケースを把握するだけでなく、オフィスの活用状況を徹底的に調べるために入館データや時間の過ごし方、曜日、時間帯ごとの在席率、会議室の利用頻度など、ありとあらゆるデータを調べ上げてオフィス設計に反映しました。

実例をいくつか教えていただけますか?

例えば、日中は外出する人が多くて固定デスクの半分以上は空席になっていて、在席していても3~4割は会議室にいることが分かったので固定デスクより会議室を増やそうとか。
1on1など少人数の面談が多いから、2~3人用の小さい会議室の数を増やそうとか、いろんなアイデアを集約し、今のオフィスができあがりました。
RMSオフィス
(左)写真奥にある会議室の入口には利用状況を知らせるタブレット端末を掲示。開始予定から5分を過ぎると予約解放される仕組みになっており、空予約防止に一役かっている。(右)執務スペース。部門ごとに大まかなゾーニングをしている。

集中席みたいなものはありますか?

四角囲いの集中ブースはありますが一部の区画のみにとどまっています。一人で完結する仕事より複数部署との協働がベースなので、打ち合わせスペースや会議室の方を重視したつくりになっています。
RMSオフィス
カウンター席やファミレス席など、様々なタイプの座席を設置した。

withコロナのオフィスはどうなる?

withコロナの今はどのような出社状況ですか?

緊急事態宣言後すぐに全社員が原則在宅に切り替えました。解除後はオフィス出社率を各部署50%未満にして今後もテレワークを併用することにし、コロナによらずこれを我々の新しい働き方として決めました。

テレワークをやめて出社に戻す会社も増えています。

コロナが収束すれば今まで通りに戻ると思う方もいるようですが、難しいように思います。以前の状態には戻らない前提で、新たな環境の中で会社としてどのような価値を生み出すかに思考を切り替えた方が良いと思います。

では、今後オフィス出社のあり方はどうなっていくでしょう。

模索中ではありますが、対面/非対面の使い分けが各社それぞれ分かってきた段階だと思います。この業務はオフィス、あの業務はオンラインでOKというように。すべての業務がオンラインで完結できたからといってオフィスをなくすのではなく、新たな役回りがきっと生まれるはずだと思います。
あえて集まる場面を想定し、意図的にオフィスを設計する流れは今後でてくるだろうと思いますね。
すでに原則テレワークでたまに出社するだけの会社も少なくありませんが、ベクトルが分散に向いた時に「この会社の仲間だね、私たち」というものを育み、想起させるのはどんな場なのだろうって思うんです。
それは、仕事を通して生み出す価値や、目指したい社会が同じだと感じることで、それらは協働や、仲間が仕事に取り組む姿を見て育まれるものでしょうし、困ったときに支援してもらった経験や、困ったときに頼っていいという安心感がその基盤にあるのだろうと思います。このような経験はオンラインを介しての接点だけでは難しいと思います。そこを補うのがオフィスの新しい役回りになっていくのではないでしょうか。

御社の働き方改革をまとめた書籍、とても参考になりました。

ありがとうございます。プロジェクト初年度は迷うことが多くて大変でした。そんな時にふと窓の外を眺めたら向かいの会社が目に入ったんです。もしかしらたらあの会社の人事も同じことで悩んでるかもしれない。だったら失敗談も含めて全部公開して共有しよう!と決心して自社の取り組みを本にしたんです。だから、かっこよくない話もいっぱい書いてあるんですが(苦笑)、これから改革に乗り出す方も現在進行中で悩みのある方も是非ご覧ください。
「組織を動かす働き方改革」
(左)リクルートMS社が考える働き方改革のポイント(右)働き方改革のノウハウをまとめた書籍「組織を動かす働き方改革」

本日は貴重なお話をどうもありがとうございました。

こちらこそありがとうございました。

今回協力して下さった企業様

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

設立
1989年
本社所在地
東京都品川区大崎1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー
事業内容
人材採用、人材開発、組織開発、制度構築の事業領域における経営・人事課題の解決支援
従業員数
563名(2020年4月1日時点)
Webサイト
https://www.recruit-ms.co.jp/

SEARCH

RECOMMEND

    • オフィス環境
    • 人事制度
    • ワーカーの啓発・教育
    • 小売業
    • 2019-03-27

    ランクアップの働き方改革事例

    残業なし、17時退社のママ達がヒット商品を連発する 化粧品通販会社

    • 残業ほぼなし、17時退社も可能でワークライフバランスを実現
    • ママ社員の突発的な欠勤を防ぐ、病児シッター制度&子連れ出社
    • 改善提案1件500円を支給。業務改善で風通しの良い会社に
    • オフィス環境
    • ワーカーの啓発・教育
    • 情報通信業
    • 2020-03-31

    VOYAGE GROUPの働き方改革事例(前編)

    ひとつのオフィスがつながりを育み、つながりがカルチャーを創る

    • 「創業時からの想い(SOUL)」や「大切にする価値観(CREED)」を明示し、社員みんなで企業文化(カルチャー)を育成
    • 拠点統合で物理的な距離感を取り除き、“ナナメのつながり”づくりを促進
    • 価値観とオフィスレイアウトを紐づける、「Cultured ABW」を実践
    • オフィス環境
    • 人事制度
    • ICT投資・活用
    • サービス業
    • 2019-05-20

    コーユーレンティアの働き方改革事例

    フリアド+シェアオフィス活用で固定費削減を狙う

    • 時差ビズやテレワーク・デイズに参加し、生産性向上を図る
    • フリーアドレスや勤務時間帯選択制で柔軟な働き方が可能に
    • オフィス環境
    • 人事制度
    • ワーカーの啓発・教育
    • 不動産業
    • 2019-10-02

    野村不動産の働き方改革事例(前編)

    ダイバーシティへの取り組みから始まった
    働き方改革の歩み

    • 事業本部ごとの自律性を尊重することで、グループ全体の改革を推進
    • ウェルネス推進課を新設し、健康経営にも着手
    • 東京都のスムーズビズを好機に、モバイルワークの一層の進展を目指す

働き方改革の事例一覧に戻る