働き方の多様化の受け皿として“働き方改革”がスタート

御社の働き方改革はいつどのように始まったのですか。

当社は、社員数が200人弱、売り上げ規模約100億円、一部上場したばかりの成長過程にある企業です。過渡期ゆえに色々な人や組織がジョインしてくることに加えて、社員にも色々なライフフェーズにいたり、ライフイベントが発生したりするようになってきました。つまり、色々な働き方が社内で存在し始めるようになったのです。
これは会社としても受け皿を用意していかねばと感じ、「じゃあどんな事ができるだろう？」という事から、いわゆる働き方改革のような取り組みがスタートしました。

社長から働き方改革の発令があったわけではなく、自然発生的に始まったわけですね。

そうですね。経営陣から明確な指示があったわけではなく、会社の状況や世の中の動きに合わせて2016年ごろからゆるやかに始まりました。

働き方改革といっても広範囲にわたりますが、どこから着手しましたか。

最初は労働時間を守る取り組みからでした。法定ルールの順守という面もありますが、その頃から残業時間が徐々に増え始め、マネージャー陣に対して「残業時間を意識するように」との指示が出されました。
といっても、そこまでサービス残業や休日出勤が多いわけではなく、ひどくなる前に先手を打って始めた意味合いが強かったですね。

在宅勤務制度などの制度もあるのでしょうか。

在宅勤務制度はありませんが、上長に申請すれば在宅を含めたリモートワークは可能ですし、会社として外部のシェアオフィスを契約しています。
昔と違って、オフィスにいなくても価値発揮ができる業務や社員が増えてきましたから、リモートワークのガイドラインも整備しました。今後、リモートワークのニーズが増えれば、一段階踏み込んだ制度設計が必要になるでしょう。

シェアオフィスを使い始めたとの事ですが、導入はどのように？

営業マンが外回りの合間に使えるシェアオフィスがあったらいいよね、という事から導入しました。移動時間削減の為だけでなく、お客様にもっと寄り添える体制を常に取れるように、との意図もありました。
最初は営業職だけに限定して始めましたが、営業職以外のニーズや介護・育児中の社員にも使いやすいのかなど、試みる意味でも徐々に対象者を広げて、全社員が使えるようにしました。

シェアオフィスの効果検証は難しいと思いますが、どのようになさっていますか。

効果検証は厳密にはしていません。というのも、そこまで活発に使われているわけではないからです。
もちろん、誰がいつどこのシェアオフィスを使ったのか把握はしていますが分析まではしていません。

外回りに出ても直行直帰せず本社に戻ってくる方も多いのでしょうか。

そうですね。純粋に「オフィスの方がシェアオフィスより居心地が良いから」との理由で戻ってくる社員も結構いますし、入退社の打刻が必要だから、という理由も多いかもしれません。
また、自らを律し、タスク管理の最適化ができるような信頼残高の高い社員（＝人事的なグレード/クラスとしても認められている人財 ）は裁量労働が認められていますが、その基準に満たない人財は入退時間管理対象となっています。
そこは就業規則の縛りを広げたり狭めたり、トライ＆エラーをしている段階です。

リモートワークでは勤怠時間など労務管理が問題になりがちですが、何か対策はありますか。

個人的な意見ですが、対策というよりも性善説に基づいてやるべきではないか、と。
ルールはいくらでも作れますが、厳密なルールを作れば作るほど環境変化に合わせたリバイスの頻度が高まり制度の運用コストが大きくなるだけで実際の制度の浸透は進まない、というのはよく言われる事ですし、私もそう思います。最低限のルール設定は必要ですが。

将来的に介護育児を抱える社員が増えれば、就業規則に柔軟さも必要になりそうですね。

平均年齢32歳の会社ですから介護問題はまだ顕在化していませんが、超高齢化社会が来るのは確実ですから、当社でもあと10年も経てば介護しながら働く人財が出てくるはずです。
そういう意味で、在宅勤務の制度設計は日本のどの会社もやる必要が出てくるのだと思います。そこを見越した上での在宅勤務制度という意味もあります。

健康経営～個人のシアワセは、組織のシアワセ/健康経営を実現させる～

働き方改革だけでなく、健康経営の取り組みも進んでいるそうですね。

最初は健康経営による会社のブランディング効果を期待して始まりました。
でも、最終的にはそれが個人のシアワセ醸造、ひいては企業の成長につながる、と信じて進めています。

働き方改革と健康経営は同時に始まりましたか？

いいえ、両者はリンクして始まったわけではありません。働き方改革は会社として明言しているわけではないのに対して、健康経営は意図的にやっています。
でも、両者のゴールは同じ。会社員は人生の1/3以上の時間を使って働いていますから、働く時間がシアワセであれば人生がシアワセになる。ここが目指すところです。だって人生100年時代で高齢まで働く事になればなおさらですよね。

必ずしも健康経営が利益向上に直結するとは限らないようにも思えますが、その点はいかがですか？

一見そう思ってしまいますが、全員が自分の仕事に意義を見出しイキイキと働ければ絶対に利益につながるはずなんですよ。つまり、個人の健康は個人のシアワセにつながり、その結果、組織のシアワセと健康経営が実現すると信じています。
ただ、簡単に効果が出るものではありません。何をしたら効果的なのかは、どの企業も試行錯誤しながら続けているはずです。

信じて続けるわけですね。企業によっては、経営陣の説得に苦労する事も多いように感じますがいかがでしょうか？

要は、推進者が本気で語れるかどうか、だと思います。
健康経営って今の日本の企業内においては新規事業立ち上げと似ているんです。新規事業がヒットするかどうかなんて誰もわかりません。結果は分からないけど、推進者が強い意志を持ってやる。それを経営陣に見せる事で逆に経営陣を引っ張っていく事が必要だと思います。言うは易く行うは難し、ですが（苦笑）。

御社の場合、経営陣の反応はいかがでしたか。

当社は幸いな事にある経営者が理解を示してくれたのが大きかったですね。そもそも「ブランディング向上の為に健康経営を」と言い出したのがその経営者でしたから。そして、後から私が「健康経営の本来の意義とは」と伝え続けていくうちに、他の経営陣も理解を示してくれて。
やはり、ボトムアップ型の改革であれば、プロジェクト推進者がどれだけ強い意志を持って周りを引っ張りながら進められるかどうかが鍵だと思います。

シアワセ醸造請負人、チーフ・ハピネス・オフィサーとは？

その推進者が、御社でいうところの“CHO”なんですね。

はい。CHO（Chief Happiness Officer：チーフ・ハピネス・オフィサー）は日本ではまだなじみがありませんが、Google社を発端として広まり、現在フランスでは200社以上の企業においてCHO職があるそうです。
弊社では、正式な役職ではありませんが取締役がチーフ・ハピネス・オフィサーに、私が実務推進者という構図になっています。

チーフ・ハピネス・オフィサーの役割とは？

一言でいえば、社員のシアワセを醸造し、会社の文化を改善する役割です。
その為に、現在、ココロ・カラダ・ショク・カンキョウの4つの面からアプローチしています。

健康経営は、超高齢化社会に備える企業戦略でもある

ココロ・カラダ・ショク・カンキョウ、それぞれのカテゴリーにユニークな制度がありますが、特徴的なものはありますか。

例えば、「AskDoctors（アスクドクターズ）」という医師相談サービスです。
いま、健康保険組合の再編など今後の社会保障の在り方が議論されていますよね。アスクドクターズでは病院に行かずともインターネット上で医師に症状を相談できます。
これが会社のインフラとして用意されているのは、従業員のシアワセにつながる分かりやすい仕組みだと思っていて、おすすめです。

健康経営の社外発信にも力を入れているそうですね。

対外的なブランディング効果を上げる為には、どう見せるかが大事です。
例えば、健康的なオフィス環境づくりの一環としてダイソンの空気清浄機を入れる事にしたのですが、入れる前後で衛生状態がどれだけ変化したか、数値を測定して医師に評価してもらい、結果をプレスリリースで公開するなどしています。

松本さんのお話を聞いていると、すごく楽しそうですね。

従来の総務の業務フィールドでは、こういう事を積極的にやる機会がないですからね。健康経営推進は、対外イベント企画や広報活動のようなことも含まれますので、その領域に興味がある人にとっても意義を見出しやすく、楽しいですよ。
それに、対外的アピールがひとつのミッションになると、やる事の幅が広がると思います。内向きにだけやるのも意義がありますが、外側も視野に進めると経験値も上がります。
でも、これもCHOという理解者がいるからできている事。理解者がいるか否かでだいぶ違うはずだと思います。健康経営って上層部の理解が得られるかどうかでみんな苦労していますから。

健康経営は働き方改革に比べるとまだ認知度が低いですものね。

そう、働き方改革って理解を得られやすいんですよ。世間でも言われているし、今ある問題点を洗い出せば結構制度化しやすい。
“健康経営”って言った瞬間に「それ意味あるの？」となってしまう。でも、超高齢化社会を見越して永続的な企業の成長を目指すなら今からやるべきなんですよね。経済産業省は、日本の未来について長期目線を超えた「超」長期目線で見ており、その未来創造/課題対応のために、日本企業に対して協力を求める施策の1つとして“健康経営銘柄”等の認定制度を設けたのだと私は思っています。
例えば自分の子供、孫、曾孫が元気に健康に、そしてシアワセに日本で活躍するには、いまからAll Japanで働き方改革や健康経営に取り組むことが求められているではないでしょうか。
日本に根付くまでには時間が掛かるかもしれません。でも、“健康経営銘柄”（※）等が選定されるようになった事で社会的意義を投資家にアピールするために取り組む企業も増えていくのではないでしょうか。

心地良さと働きやすさを備えたオフィス

次はオフィスの事についてお話を聞かせてください。執務エリアはフリーアドレスと固定席がミックスされているのですね。

はい。最初は全て固定席でしたが、2018年6月から営業職30人弱を対象にフリーアドレスに変えました。

フリーアドレスに変えた理由はなんですか？

2つあって、
① 営業マンがもっと外に出てお客様に寄り添いフレキシブルに動けるようになるため
② 人が増え始め、固定席の追加に限界が近づいてきたため
営業と管理のニーズがマッチした結果ですね。

今後はフリーアドレスを全社に広げる予定ですか。

それは全くありません。ずっと固定席で集中したい社員もいますし、エンジニアや管理部門などフリーアドレスの必要性が全くない職種もありますから。

紙文化が根強い企業だとフリーアドレス化がうまくいかないケースも多いようです。

この悩みはなかったですね。もともと営業資料もデジタルですし、会議も個々がノートPC持参で参加しますから。営業で紙資料が必要なのは主に契約書くらいじゃないかな？

すごくスムーズにいったのですね。フリーアドレスにしたくてもICT整備が進まなくて…、という話もよく聞きますが。

フリーアドレス化の時にリモートVPNの導入は唯一やりました。ファイルサーバは社内ネットワークからしかアクセスできなかったので。
今後あるとすればリモートワーク在宅勤務時の打刻システムでしょうか。性善説に基づくとはいえ、システム上やらなきゃいけない事はあるだろうと思います。

健康に興味のない社員に関心をもってもらう“ポイント制度”

健康経営を推進するプロセスで大変だった事はありますか。

うーん、大変な事はあまりないですが、上手く行かない事を企業文化や他者のせいにせず、推進者としていかに折れないで続けられるかが難しいとは感じています。
その為に、味方をたくさん作ったり、周りを感化させられるよう動いたりしました。

感化、というワードが出ましたが、正直、健康にあまり興味のない社員もいるのでは？

そうですね。健康に関心のある/なしは、年代やライフフェーズ、ライフイベントによります。新卒社員が健康に興味ないのも理解できます。自分だって若い時はそうだったから（笑）。
でも、長い目で見て超高齢化社会に備える為には健康に関心をもってもらいたい。とはいえ押し付けても関心のない人はやりません。そこで、画策構想中なのが“健康ポイント制度”です。

健康ポイント制度とは？

例えば、フィットネスクラブの新規登録で1,000ポイント付与、5,000ポイントたまればダイソンの掃除機をプレゼント、とか。動機は不純でも「おっ、やってみようかな」につながり、やがて習慣化すれば良いと思っています。

人のシアワセなんて2年じゃ作れない。でも、やり続ける

実際に社員の方の感触や効果はいかがですか。

スタートして2年しかやっていないわけで、人のシアワセなんて2年じゃ作れませんし、そもそも意図的に他人をシアワセにしよう、なんて考えてしまう時点で怪しげです（笑）。会社のインフラとして健康施策を根付かせることができ、それが企業文化・風土としてジワジワっと浸透してくれればよいと思っています。その結果この会社で働いていてシアワセだぁと思ってくれればそれでよしかと。
…とはいえ、定量的にも効果を見る必要もありますので、年に一回は社員アンケートをとって定性的、定量的な測定をし、PDCAサイクル運用の判断材料にしています。

今後の課題は？

社内の施策に関しては、今後も精査を繰り返して色々とやり続けるしかないと思っています。「個人のシアワセも健康も時代や外部環境によって人それぞれ違うから」と言って辞めた瞬間に何も生まれなくなりますから。
施策の網の目が粗いと落ちる人が出ますが、施策が複数あれば落ちる人が少なくなります。ひとつの網ですべての人をカバーすることは不可能なのでアンケートなどを参考にいくつかの網をはりめぐらせます。それによって網から落ちる人を減らす取り組みを繰り返していきます。
社外に関しては、更に強化しなくてはいけません。ブランディング向上が目的で始まった事ですし、超優秀人材の獲得の為にも必要です。

御社のような取り組みはソニーグループ内にも広がっているのですか。

まだまだです。最近、九州のグループ会社が健康経営に乗り出しました。ソニーグループだけでも約1,300社、10万人規模ですから、グループ全体で取り組めば社会に与える影響力は大きいでしょうし社会的意義がより増すと思います。

健康経営、日本でももっと広まって欲しいですね。

そうですね。気を付けなければいけないのが、健康経営によって企業の金銭的利益創出を目的にしてはいけないと思っています。うがった見方をすれば「会社が儲かるために為に、みんな健康になってね」という間違ったメッセージが従業員に伝わってしまう可能性があります。あくまでも個人の健康が個人のシアワセにつながり、組織のシアワセにつながる。日本の将来を考えた意義のある取り組みだという点を大切に今後も取り組みを発信していきたいです。